Se deben recoger las estrategias que se van a utilizar para lograr resultados en términos de volumen de venta. Dichas estrategias se diseñan para cada una de las 4 P´S.
1. ESTRATEGIA DE PRODUCTO:
A través de ésta se debe determinar cómo se va a posicionar el Producto y cual es su ciclo de vida. Las estrategias que se pueden seguir aquí son las siguientes:
Adición de características.
- Aumentar la polivalencia de un producto añadiendo funciones. Ej. Lapicero con luz.
- Añadir un valor social o emocional a un producto. Ej. Servilletas ecológicas, cuaderno con la pasta del delfín rosado.
- Mejorar la seguridad o el confort de un producto. Ej. bolsos
Ampliar la gama de productos.
§ Lanzar nuevos envases. Ej. Litro, litro y medio
§ Aumentar el número de sabores, perfumes, colonias.
§ Ofrecer el producto en diferentes formas y composiciones.
Rejuvenecimiento de la línea de producto.
- Introducir una nueva generación de productos más potentes.
- Mejorar la estética de los productos. Ej. Botellas, computadores
Adquisición de una gama de productos.
- Comprar una empresa que tenga una gama de productos complementarios. Ej. Postobón compro gaseosas caribe.
- Acordar con proveedores de productos la venta de sus productos con la marca de la empresa. Ej. Avinal S.A. le vende los huevos al Éxito y Carrefur con su logo y empaques.
Racionalización de una gama de productos, para poder hacer publicidad a todos los productos.
- Estandarización de una gama de productos
- Abandono selectivo de productos rentables
- Modificación del concepto del producto.
Mejorar la calidad del producto.
- Determinar el papel de atributos deseables por los compradores
- Establecer normas de calidad precisas en cada atributo
- Establecer un programa completo de control de calidad.
Para establecer un concepto de Producto, es necesario tener conocimiento acerca de los atributos del mismo que el consumidor considera como más importantes y decisivos en su proceso y toma de decisión de la compra.
2. ESTRATEGIA DE PRECIO:
Los precios deben estar asociados al ciclo de vida del producto y tiene varias etapas, a continuación se describen las características de las diversas etapas del ciclo de vida del producto:
ETAPAS
características: INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ MADURACIÓN
Clientes: Innovadores; Mercado masivo; Mercado masivo Leales
Competencia: Poca o nula; Creciente; Intensa y Decreciente
Ventas: Bajas; Crecimiento rápido; Crecimiento lento Decreciente
/no anual
Utilidades: Nulas; Importantes Decrecen anualmente Pocas/Nulas
y luego alcanzan el nivel máximo
Conocer el Ciclo de Vida del Producto permite establecer:
· Políticas de precio de la empresa.
· Posibilidad de que el precio previsto le brinde al producto una entrada rápida en el mercado.
· Justificación para un precio diferente al de la competencia.
Importancia de las decisiones de precios
· Influir en el nivel de demanda
· Determinar la rentabilidad
· Posicionar la marca
· Defenderse o atacar a marcas competidoras
· Obtención de volumen.
No es fácil empezar con un precio bajo y subirlo; es mas fácil empezar con uno precio alto y bajarlo. El precio es uno de los factores que determinan la rentabilidad del negocio: Si no existe rentabilidad no subsiste el negocio.
Estrategia de Precio para el lanzamiento de productos
o Selección o descreme: Se trata de poner un precio alto, para seleccionar el mercado que lo compra (consumidor).
o Arriba y abajo: es la que se usa normalmente en el caso de los carros Twingo: el precio es xxx, pero un Twingo de lujo su precio es YYY , lo cual hace que lo seleccione un sector diferente.
o “El precio debe de estar asociado a la estrategia corporativa”
lunes, 11 de agosto de 2008
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
Es una estrategia para comercializar productos nuevos en un mercado nuevo, para adquirir productos nuevos al fusionarse con otra compañía o al adquirir productos de otra empresa. Existen dos tipos: concéntrica y conglomerada.
1. Diversificación Concéntrica: Se presenta cuando se tiene la misma infraestructura o tecnología. Ej. Cuando EPM presta servicio de televisión e Internet se sale de la comunicación. Sector cosmético: sacar productos de aseo y peluquería.
2. Diversificación en Conglomerado: Se va incursionando en otros eructos pero con diferente infraestructura. Entra en juego lo que se conoce como portafolios. (Ej.: comercializadora de café, yuca, plátano..., sirve como otra opción debido al ciclo de venta de los productos).
1. Diversificación Concéntrica: Se presenta cuando se tiene la misma infraestructura o tecnología. Ej. Cuando EPM presta servicio de televisión e Internet se sale de la comunicación. Sector cosmético: sacar productos de aseo y peluquería.
2. Diversificación en Conglomerado: Se va incursionando en otros eructos pero con diferente infraestructura. Entra en juego lo que se conoce como portafolios. (Ej.: comercializadora de café, yuca, plátano..., sirve como otra opción debido al ciclo de venta de los productos).
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE MERCADO Y DEL PRODUCTO
DESARROLLO DEL MERCADO:
1. Dirigirse a nuevos segmentos de mercado dentro del mismo mercado
2. Introducir el producto en otro sector. Ej. Protex como limpiador mecánico y para CD
3. Analizar nuevos circuitos de distribución
4. Crear una red de franquicias junto a la red tradicional
5. Llegar a otras regiones del país o hacia otros países
6. Comprar una empresa extranjera que aparece en el mismo sector.
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE PRODUCTO:
1. Adición de características:
o Incrementar la polivalencia de un producto añadiéndole funciones
o Añadir un valor social o emocional a un producto (ej: servilletas ecológicas)
o Mejorar la seguridad o el confort de un producto.
2. Ampliar Gama de Productos:
o Lanzar nuevos envases (ej: litro, litro 1/2)
o Incrementar el número de sabores, colores, olores, etc
o Ofrecer el producto en diferentes formas y composiciones.
3. Rejuvenecimiento de líneas de productos:
o Introducir una nueva generación de productos más potentes
o Mejorar la estética del producto.
4. Mejora de la Calidad
5. Adquisición de una Gama de Productos
o Comprar una empresa que tenga una gama de productos complementarios (Ej: Postobon al comprar gaseosas caribe)
o Acordar con proveedores de productos la venta de sus productos con la marca de la empresa.
6. Racionalización de una Gama de Productos
o Estandarización de una gama de productos
o Abandono selectivo de productos poco rentables
o Modificación del concepto del producto (ej: 7 UP).
1. Dirigirse a nuevos segmentos de mercado dentro del mismo mercado
2. Introducir el producto en otro sector. Ej. Protex como limpiador mecánico y para CD
3. Analizar nuevos circuitos de distribución
4. Crear una red de franquicias junto a la red tradicional
5. Llegar a otras regiones del país o hacia otros países
6. Comprar una empresa extranjera que aparece en el mismo sector.
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE PRODUCTO:
1. Adición de características:
o Incrementar la polivalencia de un producto añadiéndole funciones
o Añadir un valor social o emocional a un producto (ej: servilletas ecológicas)
o Mejorar la seguridad o el confort de un producto.
2. Ampliar Gama de Productos:
o Lanzar nuevos envases (ej: litro, litro 1/2)
o Incrementar el número de sabores, colores, olores, etc
o Ofrecer el producto en diferentes formas y composiciones.
3. Rejuvenecimiento de líneas de productos:
o Introducir una nueva generación de productos más potentes
o Mejorar la estética del producto.
4. Mejora de la Calidad
5. Adquisición de una Gama de Productos
o Comprar una empresa que tenga una gama de productos complementarios (Ej: Postobon al comprar gaseosas caribe)
o Acordar con proveedores de productos la venta de sus productos con la marca de la empresa.
6. Racionalización de una Gama de Productos
o Estandarización de una gama de productos
o Abandono selectivo de productos poco rentables
o Modificación del concepto del producto (ej: 7 UP).
ESTRATEGIAS DE MARKETING
ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN DE MERCADOS:
1. Adquisición de mercados y creación de empresas.
2. Defensa de una posición de mercado:
ü Estrategia defensiva de precio
ü Refuerzo de la red de distribución
ü Mejoras nuevas de producto o servicio.
3. Nacionalización del mercado:
ü Concentrarse en los segmentos más rentables.
ü Recurrir a distribuidoras más eficaces (encontrar un canal mas efectivo).
4. Desarrollar la demanda primaria:
ü Incitar a consumir más por ocasión
ü Incitar a utilizar el producto
ü Hallar nuevas oportunidades de utilización.
5. Aumentar la cuota de mercado:
Aumentar las ventas atrayendo compradores de otras marcas
Mejorar el producto o servicio
Reposicionar la marca por medio de una nueva publicidad.
Admitir reducciones sustanciales de precio
Reforzar la red de distribución.
Elementos del Mercadeo
· A simple vista los elementos que intervienen en el Mercadeo son: empresa que vende, producto vendido, comprador, y un espacio - tiempo en que se realiza el intercambio.
· Estos elementos, dependiendo de la cadena de compra, pueden ser una o varias entidades, y constituyen un complejo sistema de comunicación.
· El análisis de estos elementos, dio como consecuencia para efectos didácticos, la teoría de las cuatro partes que forman el proceso de mercadeo. De este modo, los autores hablan de cuatro elementos en que se divide la disciplina del Marketing:
Producto. Estudia todos los aspectos que se relacionan con el mismo: forma, color, tamaño, presentación, empaque, el ciclo de vida, etc.
Precio. Se relaciona con la forma de calcular el precio ideal de un producto, atendiendo factores tales como costos, utilidades esperadas, competencia, etc.;
Plaza o Mercado. Lugar donde se debe vender el producto, llamada la Plaza o Mercado, incluyendo desde las preferencias que muestra el mismo por los productos, dependiendo de su edad, sexo, educación, hasta el traslado y entrega del producto (distribución); y
Promoción o Comunicación con el Mercado o todo lo relacionado con la forma de promover el producto o servicio. Se entiende, de acuerdo a la definición tradicional, que esta comunicación se hace por medio de Anuncios (Advertising), Venta Personal (Personal Selling), Promociones de Venta (Sales Promotion) y Publicidad (Publicity)".
Mercadotecnia
· Es el proceso de planeación de las siguientes actividades: Precio, Promoción, Plaza (distribución) y Producto.
· Define el producto y/o servicio: Preferencias del consumidor.
· Busca la satisfacción Cliente- Empres.
Objetivos de la Mercadotecnia
· En términos generales, es lo que se desea lograr con el producto o servicio: Ventas, Distribución, Posicionamiento.
· Mercado a atacar: Área (nivel local, colonia, sector… nacional, exportación regional, mundial…); segmento (mercado meta)
· Estos elementos, dependiendo de la cadena de compra, pueden ser una o varias entidades, y constituyen un complejo sistema de comunicación.
· El análisis de estos elementos, dio como consecuencia para efectos didácticos, la teoría de las cuatro partes que forman el proceso de mercadeo. De este modo, los autores hablan de cuatro elementos en que se divide la disciplina del Marketing:
Producto. Estudia todos los aspectos que se relacionan con el mismo: forma, color, tamaño, presentación, empaque, el ciclo de vida, etc.
Precio. Se relaciona con la forma de calcular el precio ideal de un producto, atendiendo factores tales como costos, utilidades esperadas, competencia, etc.;
Plaza o Mercado. Lugar donde se debe vender el producto, llamada la Plaza o Mercado, incluyendo desde las preferencias que muestra el mismo por los productos, dependiendo de su edad, sexo, educación, hasta el traslado y entrega del producto (distribución); y
Promoción o Comunicación con el Mercado o todo lo relacionado con la forma de promover el producto o servicio. Se entiende, de acuerdo a la definición tradicional, que esta comunicación se hace por medio de Anuncios (Advertising), Venta Personal (Personal Selling), Promociones de Venta (Sales Promotion) y Publicidad (Publicity)".
Mercadotecnia
· Es el proceso de planeación de las siguientes actividades: Precio, Promoción, Plaza (distribución) y Producto.
· Define el producto y/o servicio: Preferencias del consumidor.
· Busca la satisfacción Cliente- Empres.
Objetivos de la Mercadotecnia
· En términos generales, es lo que se desea lograr con el producto o servicio: Ventas, Distribución, Posicionamiento.
· Mercado a atacar: Área (nivel local, colonia, sector… nacional, exportación regional, mundial…); segmento (mercado meta)
Importancia del Mercadeo:
Toda actividad comercial, industrial o de servicios, sea grande o pequeña requieren "mercadear" sus productos o servicios. No hay excepción. No es posible que se tenga éxito en una actividad comercial sin Mercadeo. Naturalmente, no es lo mismo Procter & Gamble, General Motors, o Pepsi Cola, que una empresa que produce y vende artículos de cuero, para consumo local, en una pequeña y alejada localidad. En lo que todos debemos coincidir es que toda empresa debe tener presente diez verdades básicas.
Diez verdades que ningún comerciante o profesional debe olvidar son:
1. El Mercado está cambiando constantemente.
2. La Gente olvida muy rápidamente.
3. La Competencia no está dormida.
4. El Mercadeo establece una posición para la empresa.
5. El Mercadeo es esencial para sobrevivir y crecer.
6. El Mercadeo le ayuda a mantener sus clientes.
7. El Mercadeo incrementa la motivación interna.
8. El Mercadeo da ventaja sobre la competencia dormida.
9. El Mercadeo permite a los negocios seguir operando.
10. Todo empresario invierte dinero que no quiere perder.
Diez verdades que ningún comerciante o profesional debe olvidar son:
1. El Mercado está cambiando constantemente.
2. La Gente olvida muy rápidamente.
3. La Competencia no está dormida.
4. El Mercadeo establece una posición para la empresa.
5. El Mercadeo es esencial para sobrevivir y crecer.
6. El Mercadeo le ayuda a mantener sus clientes.
7. El Mercadeo incrementa la motivación interna.
8. El Mercadeo da ventaja sobre la competencia dormida.
9. El Mercadeo permite a los negocios seguir operando.
10. Todo empresario invierte dinero que no quiere perder.
¿QUÉ ES MERCADEO?
Es corriente que por "mercadeo" se entienda "ventas", aunque son dos conceptos diferentes.
Evolución del concepto de Comercialización
· El concepto de comercializar parte de una simple preocupación por vender, y obtener utilidades.
· El concepto de mercadeo ha ido modificándose de una orientación masiva, a lo que se ha dado en llamar mercadeo uno a uno (one-to-one).
· El mercadeo, como todo proceso, es dinámico y cambia, se modifica constantemente. Este proceso, pese a lo que se crea, no ha ocurrido al mismo tiempo en todos los países, o regiones del mundo.
Es en los Estados Unidos de América donde el proceso ha pasado por todas las fases que indicamos a continuación.
PRODUCCIÓN: 1920
VENTAS: 1950
MERCADEO MASIVO: 1980
MERCADEO UNO A UNO: ACTUAL
Orientación a la Producción:
· Desde 1800 hasta el año 1920, las empresas en Europa y EE.UU. mostraban una clara orientación a la producción. Dado que todo lo que se produjera era consumido de inmediato, la manufactura determinaba las características de los productos.
· No era necesario comercializar para vender.
· Todo se consumía de inmediato, fuera lo que fuera lo que se producía.
· El consumidor no tenía tiempo de seleccionar ni forma, ni color, tomaba cualquier cosa.
· La demanda superaba la oferta.
Orientación a la Venta
· A partir de la crisis del año 1920, donde la capacidad de compra se redujo al mínimo, se crearon y desarrollaron productos, que luego trataban de introducirse en el Mercado. Muchos de esos productos no tuvieron éxito, otros tuvieron éxito momentáneo.
· Se comienza a dar gran importancia a las ventas, como generador de ingresos.
· Se desarrollan técnicas destinadas a vender. (De aquí se origina la confusión corriente de los conceptos venta y mercadeo).
Orientación al Mercado
· Los procesos de comercialización fueron analizados por las Universidades Americanas, Harvard en especial, y poco a poco se ha ido desarrollando toda una serie de teorías, para asegurar el éxito de cualquier actividad comercial.
· El concepto que dio origen al Mercadeo o Marketing (1950, Harvard, Teodore Levitt), fue el de orientar los productos al Grupo de Compradores (Mercado Meta) que los iba a consumir o usar. Junto con ello se dirige los esfuerzos de promoción a las masas (mass marketing), por medio de los medios masivos que comienzan a aparecer (cine, radio, televisión).
Mercadeo Uno a uno.
· A partir de 1990, se refina el concepto de mercadeo orientado al cliente, y se comienza a crear productos y servicios orientados a personas en particular, con la utilización de complejos sistemas informáticos capaces de identificar clientes específicos y sus necesidades concretas.
· Los segmentos se van reduciendo hasta llegar a grupos meta altamente determinados, casi personas concretas, con nombre y apellido. Estos es dando a cada cual lo suyo.
· Este nuevo paso lo impulsa y permite la creación de nuevas estrategias, su reducción de precio y la globalización de la economía.
La definición más simple y clara de Mercadeo la da Jay C. Levinson en un libro que publicara en 1985, titulado Guerrilla Marketing:
"Mercadeo es todo lo que se haga para promover una actividad, desde el momento que se concibe la idea, hasta el momento que los clientes comienzan a adquirir el producto o servicio en una base regular. Las palabras claves en esta definición son todo y base regular."
El sentido de esto es: Mercadeo envuelve desde poner nombre a una empresa o producto, seleccionar el producto, la determinación del lugar donde se venderá el producto o servicio, el color, la forma, tamaño, el empaque, la localización del negocio, la publicidad, las relaciones públicas, el tipo de venta que se hará, el entrenamiento de ventas, la presentación de ventas, la solución de problemas, el plan estratégico de crecimiento, y el seguimiento.
Otras definiciones:
· Es el proceso de influir en las transacciones de intercambio voluntarias que se llevan a cabo entre productor y consumidor. Dicho proceso incluye la comunicación y requiere de un mecanismo o sistema para realizar el intercambio, del los productos del mercadólogo (persona que realiza el mercadeo) por algo de valor.
· Es importante estudiar variables sociales y económicas que condicionan el proyecto, aunque parezcan ajenas a este y recopilar información y análisis de antecedentes que permitan determinar la conveniencia o no de ofrecer un bien o servicio para satisfacer una necesidad.
· La Mercadotecnia se encarga del proceso de planear las actividades de la empresa, en relación con el precio, la promoción, distribución y venta de bienes y servicios de la empresa; así como en la definición del producto o servicio con base en las preferencias del consumidor, de forma tal, que permitan crear un intercambio (entre empresa y consumidor), que satisfaga los objetivos de los clientes y de la propia organización.
Evolución del concepto de Comercialización
· El concepto de comercializar parte de una simple preocupación por vender, y obtener utilidades.
· El concepto de mercadeo ha ido modificándose de una orientación masiva, a lo que se ha dado en llamar mercadeo uno a uno (one-to-one).
· El mercadeo, como todo proceso, es dinámico y cambia, se modifica constantemente. Este proceso, pese a lo que se crea, no ha ocurrido al mismo tiempo en todos los países, o regiones del mundo.
Es en los Estados Unidos de América donde el proceso ha pasado por todas las fases que indicamos a continuación.
PRODUCCIÓN: 1920
VENTAS: 1950
MERCADEO MASIVO: 1980
MERCADEO UNO A UNO: ACTUAL
Orientación a la Producción:
· Desde 1800 hasta el año 1920, las empresas en Europa y EE.UU. mostraban una clara orientación a la producción. Dado que todo lo que se produjera era consumido de inmediato, la manufactura determinaba las características de los productos.
· No era necesario comercializar para vender.
· Todo se consumía de inmediato, fuera lo que fuera lo que se producía.
· El consumidor no tenía tiempo de seleccionar ni forma, ni color, tomaba cualquier cosa.
· La demanda superaba la oferta.
Orientación a la Venta
· A partir de la crisis del año 1920, donde la capacidad de compra se redujo al mínimo, se crearon y desarrollaron productos, que luego trataban de introducirse en el Mercado. Muchos de esos productos no tuvieron éxito, otros tuvieron éxito momentáneo.
· Se comienza a dar gran importancia a las ventas, como generador de ingresos.
· Se desarrollan técnicas destinadas a vender. (De aquí se origina la confusión corriente de los conceptos venta y mercadeo).
Orientación al Mercado
· Los procesos de comercialización fueron analizados por las Universidades Americanas, Harvard en especial, y poco a poco se ha ido desarrollando toda una serie de teorías, para asegurar el éxito de cualquier actividad comercial.
· El concepto que dio origen al Mercadeo o Marketing (1950, Harvard, Teodore Levitt), fue el de orientar los productos al Grupo de Compradores (Mercado Meta) que los iba a consumir o usar. Junto con ello se dirige los esfuerzos de promoción a las masas (mass marketing), por medio de los medios masivos que comienzan a aparecer (cine, radio, televisión).
Mercadeo Uno a uno.
· A partir de 1990, se refina el concepto de mercadeo orientado al cliente, y se comienza a crear productos y servicios orientados a personas en particular, con la utilización de complejos sistemas informáticos capaces de identificar clientes específicos y sus necesidades concretas.
· Los segmentos se van reduciendo hasta llegar a grupos meta altamente determinados, casi personas concretas, con nombre y apellido. Estos es dando a cada cual lo suyo.
· Este nuevo paso lo impulsa y permite la creación de nuevas estrategias, su reducción de precio y la globalización de la economía.
La definición más simple y clara de Mercadeo la da Jay C. Levinson en un libro que publicara en 1985, titulado Guerrilla Marketing:
"Mercadeo es todo lo que se haga para promover una actividad, desde el momento que se concibe la idea, hasta el momento que los clientes comienzan a adquirir el producto o servicio en una base regular. Las palabras claves en esta definición son todo y base regular."
El sentido de esto es: Mercadeo envuelve desde poner nombre a una empresa o producto, seleccionar el producto, la determinación del lugar donde se venderá el producto o servicio, el color, la forma, tamaño, el empaque, la localización del negocio, la publicidad, las relaciones públicas, el tipo de venta que se hará, el entrenamiento de ventas, la presentación de ventas, la solución de problemas, el plan estratégico de crecimiento, y el seguimiento.
Otras definiciones:
· Es el proceso de influir en las transacciones de intercambio voluntarias que se llevan a cabo entre productor y consumidor. Dicho proceso incluye la comunicación y requiere de un mecanismo o sistema para realizar el intercambio, del los productos del mercadólogo (persona que realiza el mercadeo) por algo de valor.
· Es importante estudiar variables sociales y económicas que condicionan el proyecto, aunque parezcan ajenas a este y recopilar información y análisis de antecedentes que permitan determinar la conveniencia o no de ofrecer un bien o servicio para satisfacer una necesidad.
· La Mercadotecnia se encarga del proceso de planear las actividades de la empresa, en relación con el precio, la promoción, distribución y venta de bienes y servicios de la empresa; así como en la definición del producto o servicio con base en las preferencias del consumidor, de forma tal, que permitan crear un intercambio (entre empresa y consumidor), que satisfaga los objetivos de los clientes y de la propia organización.
3. APROVISIONAMIENTO DEL TALENTO HUMANO.
Necesidad legal, social de eficiencia y adiestramiento. Información generada por el análisis de puestos de diversas actividades interrelacionadas de la administración de personal de:
ü Reclutamiento y selección. En análisis de puesto proporciona información sobre puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempeñar esas actividades. Esta descripción del puesto en información de la especificación del puesto es la base sobre la que se decide qué tipo de personas se recluta y contratan.
ü Compensaciones. También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para estimular su valor y la compensación apropiada para cada uno. Estos se debe a que la compensación está vinculada generalmente con la capacidad requerida, el nivel de educación, los riesgos de seguridad y otros, ellos son factores que se identifican por medio del análisis de puesto.
ü Evaluación de desempeño. La evaluación de desempeño consiste en comparar el desempeño real de cada empleado con del rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante el análisis de puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y las partidas específicas que se deben realizar.
ü Capacitación. También se utilizara la información del análisis del puesto para diseñar los programas de capacitación y desarrollo. El análisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitación que se requieren.
ü Asegurar la asignación completa responsabilidades. El análisis de puestos también es útil para asegurar que todas las actividades que se tienen que realizar están en efecto asignadas a las posiciones específicas.
ü Reclutamiento y selección. En análisis de puesto proporciona información sobre puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempeñar esas actividades. Esta descripción del puesto en información de la especificación del puesto es la base sobre la que se decide qué tipo de personas se recluta y contratan.
ü Compensaciones. También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para estimular su valor y la compensación apropiada para cada uno. Estos se debe a que la compensación está vinculada generalmente con la capacidad requerida, el nivel de educación, los riesgos de seguridad y otros, ellos son factores que se identifican por medio del análisis de puesto.
ü Evaluación de desempeño. La evaluación de desempeño consiste en comparar el desempeño real de cada empleado con del rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante el análisis de puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y las partidas específicas que se deben realizar.
ü Capacitación. También se utilizara la información del análisis del puesto para diseñar los programas de capacitación y desarrollo. El análisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitación que se requieren.
ü Asegurar la asignación completa responsabilidades. El análisis de puestos también es útil para asegurar que todas las actividades que se tienen que realizar están en efecto asignadas a las posiciones específicas.
¿Quién reúne la información sobre el puesto?
La obtención de los actos para análisis del puesto requiere por lo general de un especialista de talento humano, el ocupante del puesto y su supervisor. Especialista podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y después preparar una descripción y especificación del puesto. El supervisor y el empleado participarán también, quizás llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. Tanto supervisor como trabajador podrían revisar y verificar las conclusiones del análisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes. Por tanto, a El análisis de puestos suele implicar un esfuerzo común entre especialista, el supervisor y el trabajador.
Pasos para realizar un análisis de puestos:
Paso 1. Determine el uso de la información del análisis de puesto. Empiece por identificar el uso que dará a la información, ya que eso determina el tipo de datos que se reúna y la técnica que utilice para hacerlo.
Algunas técnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qué consiste el puesto y cuáles son sus responsabilidades son útiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar los empleados. Por tanto su primer paso es determinar el uso de información del análisis de puestos. Entonces podrá decidir cómo reunir información.
Paso 2. Reúna una información previa. A continuación, es necesario revisar información previa disponible, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otras posiciones y cuál es su lugar en la organización. En el organigrama de identificar el título de cada posición y, por medio de las líneas que las conectan, de demostrar quién reporta a quién y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique.
Un diagrama de proceso permite una comprensión más detallada del flujo de trabajo que en la que se puede obtener del organigrama. En su forma más simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. En este caso, por ejemplo, se espera que el empleado de control de inventario y recibe inventario de los proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes, así como la información del estado de los inventarios actuales.
Paso 3. Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando a muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el análisis del puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble.
Paso 4. Reúna información del análisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades que involucra, la conducta requerida a los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Para esto debe utilizarse una o más técnicas de análisis del puesto.
Paso 5. Revise la información con los participantes. El análisis del puesto ofrece información sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. Este información debe ser verificada con el trabajador que no desempeña y un superior inmediato. Edificar la información ayudará a determinar si es correcta, si está completa y si es fácil de entender para todos involucrados. Este paso de revisión puede ayudarle a obtener la aceptación del ocupante del puesto de los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza.
Paso 6. Elaboró una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los casos, una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la oposición. La descripción del puesto es una relación por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, así como de sus características importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificación del puesto resume las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podría ser un documento separado o parte de la misma descripción del puesto.
Las principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre el análisis de puestos son:
1. Compensación equitativa y justa.
2. Ubicación de los empleados en los puestos adecuados.
3. Determinación de niveles realistas de desempeño.
4. Creación de canales de capacitación y desarrollo.
5. Identificación de candidatos adecuados a las vacantes.
6. Planeación de las necesidades de capacitación de recursos humanos.
7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
8. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de los empleados.
9. Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
10. Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.
Pasos para realizar un análisis de puestos:
Paso 1. Determine el uso de la información del análisis de puesto. Empiece por identificar el uso que dará a la información, ya que eso determina el tipo de datos que se reúna y la técnica que utilice para hacerlo.
Algunas técnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qué consiste el puesto y cuáles son sus responsabilidades son útiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar los empleados. Por tanto su primer paso es determinar el uso de información del análisis de puestos. Entonces podrá decidir cómo reunir información.
Paso 2. Reúna una información previa. A continuación, es necesario revisar información previa disponible, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otras posiciones y cuál es su lugar en la organización. En el organigrama de identificar el título de cada posición y, por medio de las líneas que las conectan, de demostrar quién reporta a quién y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique.
Un diagrama de proceso permite una comprensión más detallada del flujo de trabajo que en la que se puede obtener del organigrama. En su forma más simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. En este caso, por ejemplo, se espera que el empleado de control de inventario y recibe inventario de los proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes, así como la información del estado de los inventarios actuales.
Paso 3. Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando a muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el análisis del puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble.
Paso 4. Reúna información del análisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades que involucra, la conducta requerida a los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Para esto debe utilizarse una o más técnicas de análisis del puesto.
Paso 5. Revise la información con los participantes. El análisis del puesto ofrece información sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. Este información debe ser verificada con el trabajador que no desempeña y un superior inmediato. Edificar la información ayudará a determinar si es correcta, si está completa y si es fácil de entender para todos involucrados. Este paso de revisión puede ayudarle a obtener la aceptación del ocupante del puesto de los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza.
Paso 6. Elaboró una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los casos, una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la oposición. La descripción del puesto es una relación por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, así como de sus características importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificación del puesto resume las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podría ser un documento separado o parte de la misma descripción del puesto.
Las principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre el análisis de puestos son:
1. Compensación equitativa y justa.
2. Ubicación de los empleados en los puestos adecuados.
3. Determinación de niveles realistas de desempeño.
4. Creación de canales de capacitación y desarrollo.
5. Identificación de candidatos adecuados a las vacantes.
6. Planeación de las necesidades de capacitación de recursos humanos.
7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
8. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de los empleados.
9. Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
10. Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.
TIPOS DE ANÁLISIS DE PUESTOS
Existen varias técnicas que usted puede utilizar para reunir estos datos de las cuales las más importantes serán analizadas en esta sección, en la práctica, es posible utilizar cualquiera de ellas o combinar las técnicas que se aplica no con los propósitos; por tanto, una entrevista podría ser adecuada para elaborar una descripción del puesto, mientras que el cuestionario de análisis de posición que estudiaremos es más apropiado para determinar el valor de un puesto con fines de compensación. Los tres tipos de análisis son: análisis por intención, análisis por grados y análisis por puntos. Básicamente estas tres formas, incluye las siguientes técnicas de recopilación de datos para el análisis de puestos.
TIPOS DE MÉTODOS
a) La entrevista. Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el análisis de puestos:
ü Entrevistas individuales con cada empleado
ü Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen en el mismo trabajo
ü Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un del desarrollo conocimiento fondo del puesto que se está analizando.
La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realiza un trabajo similar o idéntico, de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo; si no es así, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto. Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado entienda perfectamente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia.
b. Cuestionarios. Otro medio eficaz para obtener información en el análisis del puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionadas con su empleo. Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. El cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describo las actividades principales o con listas de verificación muy estructuradas. En la práctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario típico de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas estructuradas.
VENTAJAS
DESVENTAJAS
- Una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número de empleados
- Es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados
- El desarrollo y revisión del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado.
c. Observación. La observación directa es especialmente útil en los trabajos consisten principalmente entre actividad física observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de línea de ensamblaje y de contabilidad.
Por otra parte, la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado participé en actividades importantes que podrían ocurrir sólo ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias.
La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. Ciclo es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de línea de ensamblar o 1 hora, un día o más para trabajos complejos. En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Después de acumular tanta información como sea posible, se entrevista al trabajador.
Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la observación, ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal.
d) Método mixto
Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los métodos anteriores, el comité debe tomar la decisión de combinarlos para hacer práctico el análisis de puestos.
e) Método de informes sucesivos (Bitacora del participante)
Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o listas de cosas que hacen durante el día. El trabajador debe anotar cada actividad que realice.
En términos generales los datos que reúne el análisis de cargos se concentra en el cuestionario que se diseñe. Los datos que debe obtener son:
1) Identificación y actualización
2) Deberes y responsabilidades
3) Aptitudes humanas y condiciones de trabajo
4) Niveles de desempeño
En forma más ampliada, podemos ver otros datos, así:
1. Generalidad del puesto
2. Descripción genérica de las funciones del puesto
3. Descripción analítica de las funciones
4. Requerimientos del puesto
1) Escolaridad formal necesaria Conocimientos y habilidades especiales
2) Experiencia
3) Responsabilidad
4) Esfuerzo, medio ambiente y riesgos
5) Perfil del ocupante y descripción sintética
6) Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestación, entrevista, revisión y análisis del cuestionario, así como las fechas, lugares y teléfonos.
TIPOS DE MÉTODOS
a) La entrevista. Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el análisis de puestos:
ü Entrevistas individuales con cada empleado
ü Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen en el mismo trabajo
ü Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un del desarrollo conocimiento fondo del puesto que se está analizando.
La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realiza un trabajo similar o idéntico, de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo; si no es así, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto. Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado entienda perfectamente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia.
b. Cuestionarios. Otro medio eficaz para obtener información en el análisis del puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionadas con su empleo. Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. El cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describo las actividades principales o con listas de verificación muy estructuradas. En la práctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario típico de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas estructuradas.
VENTAJAS
DESVENTAJAS
- Una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número de empleados
- Es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados
- El desarrollo y revisión del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado.
c. Observación. La observación directa es especialmente útil en los trabajos consisten principalmente entre actividad física observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de línea de ensamblaje y de contabilidad.
Por otra parte, la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado participé en actividades importantes que podrían ocurrir sólo ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias.
La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. Ciclo es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de línea de ensamblar o 1 hora, un día o más para trabajos complejos. En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Después de acumular tanta información como sea posible, se entrevista al trabajador.
Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la observación, ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal.
d) Método mixto
Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los métodos anteriores, el comité debe tomar la decisión de combinarlos para hacer práctico el análisis de puestos.
e) Método de informes sucesivos (Bitacora del participante)
Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o listas de cosas que hacen durante el día. El trabajador debe anotar cada actividad que realice.
En términos generales los datos que reúne el análisis de cargos se concentra en el cuestionario que se diseñe. Los datos que debe obtener son:
1) Identificación y actualización
2) Deberes y responsabilidades
3) Aptitudes humanas y condiciones de trabajo
4) Niveles de desempeño
En forma más ampliada, podemos ver otros datos, así:
1. Generalidad del puesto
2. Descripción genérica de las funciones del puesto
3. Descripción analítica de las funciones
4. Requerimientos del puesto
1) Escolaridad formal necesaria Conocimientos y habilidades especiales
2) Experiencia
3) Responsabilidad
4) Esfuerzo, medio ambiente y riesgos
5) Perfil del ocupante y descripción sintética
6) Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestación, entrevista, revisión y análisis del cuestionario, así como las fechas, lugares y teléfonos.
TERMINOLOGÍA
Análisis de Puestos.- procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudes de un puesto y el tipo de personas que se debe contratar.
Descripción de puestos.- lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisión de u puesto producto de un análisis de puestos.
Especificación del Puesto.- listas de los requerimientos humanos del puesto, esto es, la educación, la capacidad, personalidad, etc., necesarias otro producto del análisis de puestos.
Bitácora del participante.- lista diaria, hecha por los trabajadores de cada actividad en la que desempeñan junto con el tiempo de cada.
Descripción de puestos.- lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisión de u puesto producto de un análisis de puestos.
Especificación del Puesto.- listas de los requerimientos humanos del puesto, esto es, la educación, la capacidad, personalidad, etc., necesarias otro producto del análisis de puestos.
Bitácora del participante.- lista diaria, hecha por los trabajadores de cada actividad en la que desempeñan junto con el tiempo de cada.
2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA DE TALENTO HUMANO
El desarrollo de una estructura o organizacional da como resultado puestos que tienen que ser cubiertos. El análisis de puestos ese procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto.
Como supervisor o especialista de personal, usted por lo general tratará de extraer del análisis de puesto uno o más de los siguientes tipos información:
ACTIVIDADES DEL PUESTO. Por lo común primero se obtiene información sobre las actividades realmente de trabajo desempeñadas tales como limpieza, codificar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, la lista de actividades y indica también como, por qué y cuándo un trabajador desempeña cada actividad.
COMPORTAMIENTO HUMANO. También es posible reunir información sobre el comportamiento humano como sensibilidad, comunicación, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluye información referente a las exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía, caminar largas distancias y otros.
MÁQUINAS, HERRAMIENTAS, EQUIPO Y AUXILIARES UTILIZADOS AL TRABAJO. Aquí se incluye la información sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica y los servicios proporcionados.
CRITERIOS DE DESEMPEÑO. También se reúne información con respecto a los criterios desempeño por medio los cuales se valoran al empleado de ese puesto de.
CONTEXTO DEL PUESTO. Este Comprende la información referente a cuestiones como condiciones físicas y horario de trabajo y el contexto social y organización, por ejemplo, la gente con la que el empleado deberá interactuar habitualmente. También puede reunirse aquí información sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo.
REQUERIMIENTOS HUMANOS. Finalmente, es usual reunir información con respecto a los requerimientos humanos del puesto tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educación, capacitación experiencia laboral), así como los atributos personales (aptitudes, características físicas, personalidad, intereses) que se requieren.
Como supervisor o especialista de personal, usted por lo general tratará de extraer del análisis de puesto uno o más de los siguientes tipos información:
ACTIVIDADES DEL PUESTO. Por lo común primero se obtiene información sobre las actividades realmente de trabajo desempeñadas tales como limpieza, codificar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, la lista de actividades y indica también como, por qué y cuándo un trabajador desempeña cada actividad.
COMPORTAMIENTO HUMANO. También es posible reunir información sobre el comportamiento humano como sensibilidad, comunicación, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluye información referente a las exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía, caminar largas distancias y otros.
MÁQUINAS, HERRAMIENTAS, EQUIPO Y AUXILIARES UTILIZADOS AL TRABAJO. Aquí se incluye la información sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica y los servicios proporcionados.
CRITERIOS DE DESEMPEÑO. También se reúne información con respecto a los criterios desempeño por medio los cuales se valoran al empleado de ese puesto de.
CONTEXTO DEL PUESTO. Este Comprende la información referente a cuestiones como condiciones físicas y horario de trabajo y el contexto social y organización, por ejemplo, la gente con la que el empleado deberá interactuar habitualmente. También puede reunirse aquí información sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo.
REQUERIMIENTOS HUMANOS. Finalmente, es usual reunir información con respecto a los requerimientos humanos del puesto tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educación, capacitación experiencia laboral), así como los atributos personales (aptitudes, características físicas, personalidad, intereses) que se requieren.
Principios Y Objetivos De La Administración De Talento Humano
El propósito de la administración de talento humano es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social.
Los objetivos pueden clasificarse en cuatro áreas fundamentales:
Objetivos corporativos:
ü Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administración de talento humano tiene como objetivo básico contribuir al éxito de la empresa o corporación.
ü La función del departamento consiste en contribuir al éxito de estos supervisores y gerentes.
ü La administración de talento humano no es un fin en sí mismo, es sólo una manera de apoyar la labor de los dirigentes.
Objetivos funcionales:
ü Mantener la contribución del departamento de talento humano a un nivel apropiado a las necesidades de la organización.
ü Cuando la administración de personal no se adecúa a las necesidades de la organización se desperdician recursos de todo tipo.
ü La compañía puede determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre el número de integrantes del departamento de talento humano y el total del personal.
Objetivos sociales:
ü El departamento de talento humano debe responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.
ü Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco ético, pueden verse afectadas por restricciones.
Objetivos personales:
ü El departamento de talento humano necesita tener presente que cada uno de los integrantes de la organización aspira a lograr ciertas metas personales legítimas.
ü En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo común de alcanzar las metas de la organización, el departamento de talento humano reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
ü De no ser este el caso, la productividad de los empleados puede descender o también es factible que aumente la tasa de rotación.
ü La negativa de la empresa a capacitar al personal podría conducir a una seria frustración de los objetivos personales de sus integrantes.
Los objetivos pueden clasificarse en cuatro áreas fundamentales:
Objetivos corporativos:
ü Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administración de talento humano tiene como objetivo básico contribuir al éxito de la empresa o corporación.
ü La función del departamento consiste en contribuir al éxito de estos supervisores y gerentes.
ü La administración de talento humano no es un fin en sí mismo, es sólo una manera de apoyar la labor de los dirigentes.
Objetivos funcionales:
ü Mantener la contribución del departamento de talento humano a un nivel apropiado a las necesidades de la organización.
ü Cuando la administración de personal no se adecúa a las necesidades de la organización se desperdician recursos de todo tipo.
ü La compañía puede determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre el número de integrantes del departamento de talento humano y el total del personal.
Objetivos sociales:
ü El departamento de talento humano debe responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.
ü Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco ético, pueden verse afectadas por restricciones.
Objetivos personales:
ü El departamento de talento humano necesita tener presente que cada uno de los integrantes de la organización aspira a lograr ciertas metas personales legítimas.
ü En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo común de alcanzar las metas de la organización, el departamento de talento humano reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
ü De no ser este el caso, la productividad de los empleados puede descender o también es factible que aumente la tasa de rotación.
ü La negativa de la empresa a capacitar al personal podría conducir a una seria frustración de los objetivos personales de sus integrantes.
Historia De La Moderna Administración De Personal:
Historia De La Moderna Administración De Personal:
ü No podrimos hablar de forma separada del origen de la administración de talento humano, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la administración científica, así como otras disciplinas.
ü Nos referimos al derecho laboral porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo: conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc.
ü Así mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los talento humano que intervienen en el trabajo; creó las oficinas de selección.
ü La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados, finanzas, producción y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una función tan importante y dejar de improvisar en tal área.
Puede decirse que la administración de talento humano es multidisciplinaria pues requiere el concurso de múltiples fuentes de conocimientos.
ü No podrimos hablar de forma separada del origen de la administración de talento humano, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la administración científica, así como otras disciplinas.
ü Nos referimos al derecho laboral porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo: conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc.
ü Así mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los talento humano que intervienen en el trabajo; creó las oficinas de selección.
ü La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados, finanzas, producción y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una función tan importante y dejar de improvisar en tal área.
Puede decirse que la administración de talento humano es multidisciplinaria pues requiere el concurso de múltiples fuentes de conocimientos.
TALENTO HUMANO
TALENTO HUMANO
1. GENERALIDADES DEL TALENTO HUMANO
ü La administración de talentos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.
ü El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades.
ü Proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve.
ü No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta.
ü Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus miembros.
1. GENERALIDADES DEL TALENTO HUMANO
ü La administración de talentos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.
ü El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades.
ü Proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve.
ü No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta.
ü Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus miembros.
jueves, 24 de julio de 2008
Documentos SENA
Estos son los documentos elaborados en el Centro Náutico Pesquero _SENA Buenaventura_
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